ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีกระบวนสรรหาพนักงานได้ออกแบบตั้งแต่การกำหนดคุณสมบัติในการประกาศรับสมัครพนักงานอย่างชัดเจน มีการประเมินผลทั้งทางด้านความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ใช้แบบทดสอบ Culture-Fit Assessment และ Behavioral-Based Interview ในกระบวนการสรรหา เพื่อให้ทราบถึงทัศนคติในการทำงานที่สอดคล้องกับค่านิยมตามวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทฯ

บริษัทฯ มีการเปิดรับสมัครงานเป็นการภายในผ่านกระบวนการ Internal Job Posting เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้สมัครงานที่สนใจ โดยสามารถติดต่อผ่านฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นธรรม นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาผ่านการมีประสบการณ์ตรงในการทำงาน เช่น การย้ายตำแหน่งเพื่อการเรียนรู้งานในสายงานข้างเคียงชั่วคราว (job rotation) หรือการเข้าร่วมโครงการที่มีลักษณะการทำงานแบบข้ามสายงาน (project assignment) หรือ การทำงานในบริษัทฯ ในเครือในต่างประเทศ เป็นต้น

เพื่อให้ได้มาซึ่งพนักงานที่มีศักยภาพสูงร่วมงานกับองค์กรและรักษาพนักงาน บริษัทฯ มีระบบการบริหารผลตอบแทนในระดับที่สามารถแข่งขันกับตลาดแรงงานในธุรกิจไฟฟ้าและมีความเป็นธรรม ทั้งด้านเงินเดือน สวัสดิการ โดยการขึ้นค่าตอบแทนจะอิงผลการประเมินการดำเนินงานของพนักงานรายปี อีกทั้งดำเนินการสำรวจเพื่อปรับปรุงการบริหารค่าตอบแทนอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในตลาดแรงงาน โดยครอบคลุมอัตราค่าจ้างในธุรกิจเดียวกัน ดัชนีราคาผู้บริโภค และผลกระทบทางเศรษฐกิจที่มีผลกับค่าครองชีพ

บริษัทฯ ยึดหลัก 3 ประการ ในการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ หลักความเท่าเทียมกันของพนักงาน (Equitability) หลักการบริหารด้วยผลงาน (Performance Base) และหลักการบริหารและพัฒนาสมรรถนะขีดความสามารถ (Competency Base) โดยบริษัทฯ สนับสนุนการทำงานร่วมกันภายใต้ความหลากหลาย (Diversity) มาอย่างยาวนาน ทั้งด้านเชื้อชาติ ภาษา วัฒนธรรม อายุ และประเทศที่บริษัทฯ ดำเนินธุรกิจ เพื่อเสริมความแข็งแกร่งในการทำงานร่วมกัน และขับเคลื่อนนวัตกรรมของบริษัทฯ ให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน

การบริหารผลการปฏิบัติงานนั้นเป็นกระบวนการสำคัญที่มีผลต่อการผลักดันองค์กรให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่ได้กำหนดไว้ นับเป็นการเชื่อมโยงความต้องการขององค์กรไปสู่เป้าหมายการทำงานของพนักงานแต่ละบุคคล และเป็นเครื่องมือทางการบริหารที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้ทราบถึงผลการปฏิบัติงาน และสมรรถนะของแต่ละบุคคล รวมทั้งส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานในการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จของงาน (KPI) ร่วมกัน ทำให้เกิดความร่วมมือ ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรในที่สุด

การกำหนดระบบประเมินผลงานที่มีความชัดเจน เป็นรูปธรรม สามารถวัดและประเมินความสำเร็จของบุคคลได้จึงเป็นสิ่งจำเป็นและสื่อข้อความให้พนักงานทุกได้รับทราบและนำไปใช้เป็นหลักปฏิบัติในการทำงาน เช่น

• การกำหนดระบบตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicator (KPI) ที่มีความเป็นธรรม เพื่อบริหารผลงานไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมายของบริษัทฯ นอกจากนี้ บริษัทฯ ได้ปรับปรุงเกณฑ์การประเมินให้คะแนน KPI โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ KPI ตามผลงานหลัก (Work Base) คิดเป็นคะแนนร้อยละ 70 และ KPI จากการประเมินพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กร (Behavior Base) คิดเป็นคะแนนร้อยละ 30
• ปรับปรุงมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีแนวปฏิบัติเดียวกันทั้งองค์กร โดยกำหนดให้ตัวชี้วัดแต่ละตัวต้องมีเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างน้อย 1 เกณฑ์ จากจำนวน 4 เกณฑ์ ได้แก่ 1. เกณฑ์ด้านปริมาณ (Quantity) 2. เกณฑ์ด้านความก้าวหน้าของงานและเวลา (Progress and Time) 3. เกณฑ์ด้านการใช้งบประมาณ (Cost) 4. เกณฑ์ด้านความถูกต้องและคุณภาพงาน (Accuracy and Quality) พร้อมทั้งได้ทำการสื่อสารให้พนักงานรับทราบและเข้าใจถึงการปรับปรุงการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน
• กำหนดตัวชี้วัดที่นอกเหนือจากงานของตนเอง เช่น ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับทักษะการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา โดยบริษัทฯ ได้กำหนดตัวชี้วัดความเป็นผู้นำ (Leadership KPI) ให้กับพนักงานระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป เพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายได้ตระหนักว่า นอกจากการบริหารการทำงานในหน่วยงานแล้ว การเอาใจใส่และดูแลผู้ใต้บังคับบัญชายังเป็นส่วนหนึ่งที่จะช่วยพัฒนางานในหน่วยงานให้ดียิ่งขึ้น

ตัวแทนพนักงานมีส่วนร่วมในการเจรจาต่อรองกับบริษัทฯ เกี่ยวกับข้อตกลงที่ส่งผลกระทบต่อพนักงาน โดยร่วมประชุมคณะกรรมการสวัสดิการกับกลุ่มบ้านปูเป็นประจำทุกไตรมาส ในปีที่ผ่านมา บริษัทฯ ได้มีการปรับปรุงหลายเรื่องเกี่ยวกับสวัสดิการ การปรับปรุงระเบียบข้อบังคับที่มีผลต่อพนักงาน อาทิ

• จัดสวัสดิการที่นอกเหนือจากสวัสดิการพื้นฐาน บริการเพื่อดูแลพนักงานในองค์รวม อาทิ วัคซีนไข้หวัดใหญ่ประจำปี จัดหาการรับคำปรึกษาสุขภาพใจ (Relationflip Program) การปรึกษาแพทย์ออนไลน์ (Health at Work) การออกกำลังกายในรูปแบบ Virtual one-on-one บริการนวดบำบัดอาการ Office Syndrome หรือการพิจารณารายการสวัสดิการพิเศษ Flexible Benefits ให้มีความหลากหลายมากขึ้น
• การจัดทำ Workshop ในการปรับปรุงรูปแบบการทำงาน (Work anywhere) โดยได้ระดมความคิดเห็นจากผู้บริหารทุกฝ่าย เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีมงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
• จัดการสื่อสารเกี่ยวกับแนวปฏิบัติด้านแรงงานที่ดี อาทิ ตัวชี้วัดด้านการปฏิบัติด้านแรงงาน (Labor Practice Indicators) สิทธิมนุษยชน การพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) การดึงดูดและรักษาพนักงาน (Talent Attraction & Retention)

การดึงดูดผู้มีศักยภาพให้มาร่วมงาน และการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรนับเป็นปัจจัยสำคัญที่สนับสนุนให้บริษัทฯ สามารถดำเนินกลยุทธ์ในการเติบโตและบรรจุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในระยะสั้นและระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจไฟฟ้าและพลังงาน ที่ต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติและประสบการณ์เฉพาะเจาะจงและเป็นที่ต้องการของตลาดแรงงาน บริษัทฯ มีกระบวนการดำเนินงาน ดังนี้

1) การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ 
บริษัทฯ นำกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ และผลการวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรในด้านต่าง ๆ มาใช้เพื่อวางแผนกำลังคนในเชิงกลยุทธ์เพื่อให้สามารถวางแผนกำลังคนให้สนับสนุนการดำเนินงานในอนาคนได้อย่างพอเพียงและมีประสิทธิภาพ

หนึ่งในกลยุทธ์การวางแผนและบริหารกำลังพลขององค์กรให้เกิดการทำงานที่รวดเร็วและคล่องตัวคือ การพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ (Succession Planning and High Potential Management) ให้มีความต่อเนื่อง โดยคณะกรรมการพิจารณาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan Committee) จะพิจารณาคัดเลือก ทบทวน และติดตามการพัฒนาศักยภาพของผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งการรับพนักงานและผู้บริหารใหม่เข้ามาเสริมความพร้อมในการเติบโตตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ

2) การคัดเลือกและจ้างพนักงาน

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีกระบวนสรรหาพนักงานได้ออกแบบตั้งแต่การกำหนดคุณสมบัติในการประกาศรับสมัครพนักงานอย่างชัดเจน มีการประเมินผลทั้งทางด้านความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ใช้แบบทดสอบ Culture-Fit Assessment และ Behavioral-Based Interview ในกระบวนการสรรหา เพื่อให้ทราบถึงทัศนคติในการทำงานที่สอดคล้องกับค่านิยมตามวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทฯ

บริษัทฯ มีการเปิดรับสมัครงานเป็นการภายในผ่านกระบวนการ Internal Job Posting เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้สมัครงานที่สนใจ โดยสามารถติดต่อผ่านฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นธรรม นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาผ่านการมีประสบการณ์ตรงในการทำงาน เช่น การย้ายตำแหน่งเพื่อการเรียนรู้งานในสายงานข้างเคียงชั่วคราว (job rotation) หรือการเข้าร่วมโครงการที่มีลักษณะการทำงานแบบข้ามสายงาน (project assignment) หรือ การทำงานในบริษัทฯ ในเครือในต่างประเทศ เป็นต้น

เพื่อให้ได้มาซึ่งพนักงานที่มีศักยภาพสูงร่วมงานกับองค์กรและรักษาพนักงานให้คงอยู่กับองค์กร บริษัทฯ มีระบบการบริหารผลตอบแทนในระดับที่สามารถแข่งขันกับตลาดแรงงานในธุรกิจไฟฟ้าและมีความเป็นธรรม

3) การประเมินผลการดำเนินงานของพนักงาน

บริษัทฯ บริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management) เพื่อสร้างความเป็นธรรม บริหารผลงานและค่าตอบแทนพนักงานไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมายของบริษัทฯ โดยกำหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั่วทั้งองค์กรปีละ 2 ครั้ง องค์ประกอบของการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแบ่งออกเป็น 2 ส่วนที่สำคัญคือ

ส่วนที่ 1 : การประเมินตามระบบตัวชี้วัดผลงานหลักหรือ Key Performance Indicator (KPI) ซึ่งมุ่งเน้นในเรื่องงานเป็นสำคัญ คิดเป็นคะแนนร้อยละ 70 ของคะแนนรวมทั้งหมด

ส่วนที่ 2 : การประเมินพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมุ่งเน้นการสร้างพฤติกรรมที่สนับสนุนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเหมาะสม คิดเป็นคะแนนร้อยละ 30 ของคะแนนรวมทั้งหมด

บริษัทฯ ยังได้กำหนด ตัวชี้วัดความเป็นผู้นำ (Leadership KPIs) ซึ่งรวมอยู่ใน KPIs ตามผลงานหลักของการประเมินผลการดำเนินงานผู้บริหารระดับกลางขึ้นไป โดยเป็นการประเมินทักษะความเป็นผู้นำและความเอาใจใส่ดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาในสายงานที่รับผิดชอบ ซึ่ง KPI นี้จะถูกประเมินโดยผู้ใต้บังคับบัญชาลงไป 1 ขั้น

บริษัทฯ ยังได้เริ่มดำเนินระบบการประเมินแบบ 360 องศา โดยจัดให้มีระบบในขอความคิดเห็นในการดำเนินงานและพฤติกรรมของพนักงานทั้งจากผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อเป็นประโยชน์ในการพัฒนาตนเองของพนักงานโดยมีการรักษาความเป็นส่วนตัวของข้อมูลของพนักงานและผู้ให้ความเห็น

นอกจากการกำหนด KPIs รายปีแล้ว บริษัทฯ ได้กำหนดตัวชี้วัดระยะยาว (Long term KPIs) ที่นำไปใช้กับผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปในการชี้วัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ 5 ปี ซึ่งประกอบด้วยตัวชี้วัดในการบรรลุตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ

4) การบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์

บริษัทฯ มีการกำหนดนโยบายเรื่องการบริหารค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ ซึ่งอิงมาจากปรัชญาการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ของบริษัท (HR Philosophy) โดยมุ่งเน้นการใช้ผลการปฏิบัติงานเป็นตัวกำหนดค่าตอบแทน (Performance-based pay)

การบริหารสวัสดิการและผลประโยชน์สำหรับพนักงาน ทางบริษัทฯ ได้ปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานของประเทศที่มีการลงทุนอย่างเคร่งครัด อีกทั้งมีการให้สวัสดิการและผลประโยชน์ในบางเรื่องสูงกว่าที่กฎหมายกำหนด เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันและดึงดูดพนักงานปัจจุบันให้ปฏิบัติงานอยู่กับทางบริษัทฯ อย่างต่อเนื่อง

เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันกับตลาดภายนอก บริษัทฯ จัดให้มีการสำรวจค่าตอบแทนและสวัสดิการเทียบกับบริษัทภายนอกที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันกับบริษัทฯ และบริษัทชั้นนำของประเทศอย่างสม่ำเสมอ ผลของการสำรวจถูกนำมาใช้ปรับปรุงค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ เพื่อก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับพนักงานและบริษัทฯ

การให้ค่าตอบแทน สวัสดิการและผลประโยชน์ของบริษัทมีทั้งรูปแบบที่เป็นตัวเงิน (Cash-basis) และรูปแบบที่ไม่ใช่ตัวเงิน (Non-cash basis) ซึ่งมีการให้อย่างเหมาะสมโดยพิจารณาจากระดับของพนักงาน (Job level) ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance appraisal result) เป็นต้น

5) การสร้างวัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท

บริษัทฯ มุ่งเน้นการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เพื่อช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานในทุกพื้นที่ทำงานร่วมกันอย่างราบรื่นด้วยค่านิยมร่วมเดียวกัน ผสานความแตกต่างของพนักงานให้เป็นจุดแข็ง การดำเนินงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุขในการทำงาน ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มความผูกพันต่อองค์กร โดย บ้านปู ฮาร์ท ประกอบด้วยค่านิยมหลัก 3 ประการได้แก่ ใจรัก (Passionate) สร้างสรรค์ (Innovative) และ มุ่งมั่นยืนหยัด (Committed) อีกทั้ง การสร้างวัฒนธรรมองค์กรยังเป็นการนำเสนอภาพลักษณ์บริษัทฯ ผ่านค่านิยมในการทำงานและการแสดงออกของพนักงานสู่สาธารณะ เพื่อดึงดูดผู้มีศักยภาพมาร่วมงานกับองค์กร

6) การพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง

พนักงานที่มีผลการดำเนินงานที่โดดเด่นและมีพฤติกรรมสอดคล้องกับค่านิยมองค์กรอย่างต่อเนื่องจะได้รับการคัดเลือกให้อยู่ใน Talent Pool และได้รับการพัฒนาในโครงการต่าง ๆ อาทิ เข้าอบรมหลักสูตรต่าง ๆ ได้รับการโคชโดยผู้บริหารระดับสูงและโอกาสการหมุนเวียนตำแหน่งงานเพื่อให้ได้รับประสบการณ์ในการทำงานที่หลากหลาย

7) ระบบการวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากร (People Analytic)

บริษัทฯ มีการเก็บข้อมูลและนำมาวิเคราะห์ในหลายมิติ อาทิ การวัดผลการดำเนินงานของพนักงาน การประเมินศักยภาพพนักงานและการพัฒนาเพื่อจัดทำเป็นระบบฐานข้อมูลพนักงานที่มีศักยภาพ (Talent Pool) คะแนนความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานในแต่ละพื้นที่และประเด็นที่ควรมีการปรับปรุงเพื่อรักษาพนักงาน โดยข้อมูลเหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการการวางแผนกำลังคนเพื่อตอบสนองต่อความต้องการในอนาคต

8) การรับฟังความคิดเห็นพนักงานเพื่อการปรับปรุง

บริษัทฯ ดำเนินการรับฟังความคิดเห็นพนักงานเพื่อการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้เป็นองค์กรที่พนักงานต้องการทำงานด้วยในระยะยาว บริษัทฯ จัดให้มีช่องทางรับฟังความคิดเห็นในหลายรูปแบบ อาทิ การสำรวจความผูกพันองค์กร การจัดประชุมกลุ่มย่อย (focus group) เพื่อรับฟังข้อคิดเห็นในเชิงลึก

บริษัทฯ ดำเนินงานด้านการดึงดูดและรักษาพนักงานในหลายรูปแบบ อาทิ

• เผยแพร่ภาพลักษณ์องค์กรผ่านการนำเสนอวัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท ในช่องทางต่าง ๆ เช่น เฟสบุคแฟนเพจ เพื่อให้ผู้มีส่วนได้เสียเข้าใจหลักการทำงานของบ้านปูและดึงดูดผู้มีศักยภาพให้เข้ามาร่วมงานในบริษัทฯ
• จัดทำแผนและดำเนินโครงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential Development Program: HiPo) อาทิ การจัดอบรมชุดทักษะที่จำเป็นในธุรกิจไฟฟ้า โดยมีความคืบหน้าในการอบรมในตำแหน่งที่สำคัญคิดเป็นร้อยละ 70
• ดำเนินโครงการพัฒนาศักภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อเตรียมความพร้อมของพนักงานในการทำงานที่ท้าทายขึ้นในอนาคต ในปีที่ผ่านมาได้เริ่มโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำ (Leadership Pipeline Development) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปในการบริหารคน บริหารงาน และสามารถเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ โดยผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ มีการประเมินสมรรถนะผู้นำ (leadership capability) และคุณลักษณะของผู้นำ (leadership characteristics) เพื่อให้มีความตระหนักรู้ถึงจุดแข็ง จุดที่ควรพัฒนา  ตลอดจนวางแผนการพัฒนาศักยภาพรายบุคคล (Individual Development Program: IDP) เพื่อเตรียมความพร้อมในการเป็นผู้นำในอนาคตทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ บริษัทฯ ยังเสริมสร้างและพัฒนาเพื่อเพิ่มขีดความสามารถของผู้นำในด้านความรู้เชิงธุรกิจ ทักษะการคิดวิเคราะห์ และทักษะการบริหารให้กับกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงผ่านกระบวนการพัฒนาในหลาย ๆ รูปแบบ เช่น การทำงานข้ามสายงาน (cross functional working) เสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานต่างประเทศ (cross country working) และการหมุนเวียนตำแหน่งงาน (job rotation) เป็นต้น โดยมีการติดตามความก้าวหน้าของแผนพัฒนาดังกล่าวเป็นประจำทุกไตรมาส

บริษัทฯ ได้นำผลสำรวจความเห็นจากพนักงานในปี 2564 มาวิเคราะห์และค้นหาวิธีเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมในปี 2565 โดยมีแนวทางการบริหารจัดการแบ่งเป็น 3 มิติ ซึ่งมีผลทำให้คะแนนในมิตินี้เพิ่มขึ้น ได้แก่

1. การบริหารจัดการพนักงานที่มีศักยภาพสูงในองค์กร

หนึ่งในกลยุทธ์การวางแผนและบริหารกำลังพลขององค์กรให้เกิดการทำงานที่รวดเร็วและคล่องตัวคือ การพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ (Succession Planning and High Potential Management) ให้มีความต่อเนื่องในการบริหารงานตามทิศทางการเติบโตทางธุรกิจที่รวดเร็วของบ้านปู เพาเวอร์ โดยในปี 2565 บริษัทฯ ร่วมกับคณะกรรมการพิจารณาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan Committee) ได้พิจารณาคัดเลือก ทบทวน และติดตามการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่อง พร้อมจัดทำ ติดตาม และประเมินผลการพัฒนาศักยภาพแบบรายบุคคล (Individual Development Program: IDP) ของผู้ที่ได้รับการคัดสรร รวมทั้งการรับพนักงานและผู้บริหารใหม่ ๆ เข้ามาเสริมความแข็งแกร่งในตำแหน่งสำคัญของทุกประเทศเพื่อทบทวนแผนการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งให้เป็นไปตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ อยู่เสมอ

เพื่อรองรับการเติบโตและการขยายฐานธุรกิจไปต่างประเทศ ในปี 2565 บริษัทฯ ยังคงมุ่งเน้นโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำ (Leadership Pipeline Development) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไป ในการบริหารคน บริหารงาน และสามารถเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ มาอย่างต่อเนื่อง ผ่านการริเริ่มโครงการต่างๆ

นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังเพิ่มขีดความสามารถของผู้นำในด้านความรู้เชิงธุรกิจ ทักษะการคิดวิเคราะห์และทักษะการบริหาร ให้กับ กลุ่มผู้มีศักยภาพสูง ผ่านกระบวนการพัฒนาในหลายๆ รูปแบบ อาทิ การทำงานข้ามกลุ่มงานเสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานต่างประเทศ และการหมุนเวียนงาน เป็นต้น โดยจะดำเนินการติดตามความก้าวหน้าของแผนพัฒนาดังกล่าวทุกไตรมาส

2. การพัฒนาอาชีพและเติบโตในสายงาน 

ในปี 2565 บริษัทฯ มุ่งมั่นที่จะส่งเสริมพัฒนาศักยภาพบุคคลากรให้พร้อมรับมือกับความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างไม่หยุดยั้ง บริษัทฯ จึงได้จัดตั้งหน่วยงาน Banpu Academy ในสำนักงานที่กรุงเทพฯ โดยมีวิสัยทัศน์และเป้าหมายในการสร้างบ้านปูให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ตลอดชีวิต เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานทุกคนมีศักยภาพในการเรียนรู้และพัฒนาตัวเองอย่างครบวงจรเพื่อนำพาให้ธุรกิจบ้านปูสามารถปรับตัวและเติบโตได้อย่างมั่นคงในทุก ๆ โอกาสและความท้าทายทางธุรกิจในทุกกระแสของการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน  โดยมีพันธกิจหลัก ดังนี้

• พัฒนาหลักสูตรฝึกอบรมพนักงานที่ได้มาตรฐานและทันสมัย ทั้งในระดับกลุ่มบ้านปู และหลักสูตรเฉพาะทางตามความเชี่ยวชาญและบริบทเฉพาะของแต่ละ Business Flagship และในแต่ละประเทศที่บ้านปูดำเนินธุรกิจอยู่ทั้งในปัจจุบันและอนาคต
• สร้างเครือข่ายและระบบนิเวศน์ในการพัฒนาพนักงานร่วมกับสถาบันและองค์กรในการพัฒนาศักยภาพบุคคลากร ทั้งภาคเอกชนและภาครัฐบาลในระดับสากล
• นำหลักการวิเคราะห์ข้อมูล (data analytics) มาใช้ในการวางแผนการพัฒนาพนักงานประจำปี ตลอดจนการออกแบบประสบการณ์การเรียนรู้เพื่อตอบสนองต่อพลวัตรความต้องการในการพัฒนาบุคลากรของทั้งภาคธุรกิจ และพนักงานแต่ละคนที่มีความหลากหลายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
• พัฒนาศักยภาพและความสามารถของพนักงานให้มีความพร้อมในการปรับตัวเข้ากับยุคดิจิทัลและการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในยุคปกติใหม่ และประยุกต์ใช้เครื่องมือทางดิจิทัลในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยมุ่งเน้นการพัฒนา ทักษะด้านการวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analytics) การมุ่งเน้นที่คนเป็นสำคัญ (Human Centric) และการทำงานในรูปแบบใหม่ หรือ Banpu’s way of working ซึ่งประยุกต์จากแนวคิดการทำงานแบบ Agile Methodology โดยใช้กรอบการทำงาน Scrum เป็นหลัก และนำเอากระบวนการคิดเชิงออกแบบ หรือ Design Thinking มาใช้ในการทำงานร่วมกันข้ามสายงาน ข้ามหน่วยงาน และข้ามประเทศอีกด้วย
• การสร้างเสริมวัฒนธรรมของนวัตกรรม และการสร้างสรรค์และพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้งในองค์กร มีการสร้างชุมชนนวัตกรรม (Innovation Community) ภายในองค์กร ผ่านการจัดกิจรรมต่างๆ เช่น กิจกรรม Banpu Hackathon กิจกรรม Unbox, Unleash Your Creativity และ กิจกรรม Banpu Innovation Convention อีกทั้ง Banpu Academy สำนักงานกรุงเทพฯ ได้ร่วมมือกับ หน่วยงานในการพัฒนาบุคคลากรในแต่ละประเทศ เพื่อจัดตั้ง Banpu Academy – Country Campus เพื่อเชื่อมโยงขับเคลื่อนการพัฒนาพนักงานของบริษัทบ้านปูในแต่ละประเทศร่วมกันอย่างเป็นระบบ โดยในปี 2655 นี้ ได้มีการจัดตั้ง Banpu Academy – Indonesia Campus และ Banpu Academy – Australia Campus ตามลำดับ และมีแผนที่จะขยายผลการจัดตั้ง Campus ในประเทศ เวียดนาม จีน ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา ให้แล้วเสร็จในปี 2566
• บริษัทฯ มุ่งเตรียมความพร้อมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มีความสามารถในการบริหารคน บริหารงาน และสามารถเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ  ทั้งนี้ในปี 2565 บริษัทฯ ได้ริเริ่มโครงการต่างๆ ได้แก่

• • Banpu International Business Leader Program (IBLP) ซึ่งเป็นโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำในทุกประเทศ (รุ่นแรก) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาและตรียมความพร้อมให้กับผู้นำและมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ที่ได้ปฏิบัติจริง (Action Learning) รวมถึงมีการจัดระบบ Mentor จากผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรให้กับผู้เข้าร่วมโปรแกรมทุกคน เพื่อสนับสนุนให้เกิดความพร้อมที่จะเติบโตในตำแหน่งงานที่สำคัญ
  • Banpu Business Leaders Development Program ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารในทุกประเทศ ด้านการบริหารคน บริหารงาน เป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ โดยจะต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ มีการประเมินสมรรถนะผู้นำ (Leadership Capability) และคุณลักษณะของผู้นำ (Leadership Characteristics) เพื่อให้มีความตระหนักรู้ถึงจุดแข็งและจุดที่ควรพัฒนา ตลอดจนวางแผนการพัฒนา ศักยภาพรายบุคคล (Personalize Training Program) เพื่อเตรียมความพร้อมในการเป็นผู้นำในอนาคต

นอกเหนือจากหลักสูตรการอบรมและพัฒนาขั้นพื้นฐานทั่วไปแล้ว บริษัทฯ ยังคงออกแบบและพัฒนา หลักสูตรการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารและพนักงานในทุกระดับ แบบ Blended Learning ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาและสถาบันการพัฒนาผู้บริหารชั้นนำทั้งในและต่างประเทศอย่างสม่ำเสมอ นอกจากนี้ ยังมีการปรับรูปแบบการพัฒนาบุคลากรให้สอดรับ กับนโยบาย Flexible Workplace มากขึ้น โดยพนักงานสามารถสร้างทักษะใหม่ที่จำเป็น (reskill) และพัฒนาทักษะเดิมให้แข็งแกร่ง (upskill) ผ่านการเรียนรู้ด้วยตนเอง (self-learning) ในรูปแบบออนไลน์ ซึ่ง Banpu Academy ร่วมกับ HR Digital Team จะได้ร่วมกันจัดหาแพลทฟอร์มที่เหมาะสม ตอบสนองต่อความต้องการในการพัฒนาตนเองของพนักงานที่หลากหลาย เพื่อให้พนักงานมีประสบการณ์การเรียนรู้และการทำงานที่ดี ตลอดจนสามารถพัฒนาต่อยอด และถ่ายทอดทักษะ ความรู้ และประสบการณ์จากพี่สู่น้องซึ่งจะช่วยให้บริษัทดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างชาญฉลาด ยั่งยืน และมั่นคง

3. ความสมดุลของการทำงานกับชีวิต 

บริษัทฯ ให้ความสำคัญและส่งเสริมให้พนักงานทำงาน ให้เกิดความสมดุลในชีวิตด้วย Work-Life Balance ต่อเนื่องจากปี 2564 หรือการใช้ชีวิตให้สมดุลกันทั้งด้านการทำงานและการใช้ชีวิตมีสุขภาพที่ดี โดยได้ส่งเสริมหลากหลายวิธี ดังนี้

• ปรับปรุงนโยบายการ Work Anywhere and Flexi time
• ริเริ่มโครงการ Work Any Where Workshop สำหรับระดับผู้อำนวยการสายอาวุโส (Senior Vise President: SVP) ขึ้นไป
• จัดให้มีการให้คำปรึกษาในทั้งเรื่องงานและเรื่องส่วนตัวผ่านโครงการต่อเนื่อง RelationFlip ดู (ดวง) ใจ และ Ooca buddy โดยที่ปรึกษาด้านจิตวิทยาจากภายนอกที่มีประสบการณ์และรักษาข้อมูลส่วนตัวของพนักงานไว้เป็นความลับ
• กิจกรรม Boost me up series ที่มุ่งมั่นใส่ใจคุณภาพชีวิตที่ดีของพนักงานในทุกด้านอย่างต่อเนื่อง ได้แก่ Mindfulness Literacy, Health Literacy, Financial Literacy (จิตใจ สุขภาพ และการเงิน) เพื่อเติมเต็มให้พนักงานพร้อมสร้างสรรค์พลังดีๆ สู่สังคมโดยรอบ

และเพื่อให้ความผูกพันของพนักงานกับองค์กรอย่างยั่งยืนบริษัทฯ ให้ความสำคัญอย่างมากกับวัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท (Banpu Heart)