ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีกระบวนสรรหาพนักงานได้ออกแบบตั้งแต่การกำหนดคุณสมบัติในการประกาศรับสมัครพนักงานอย่างชัดเจน มีการประเมินผลทั้งทางด้านความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ใช้แบบทดสอบ Culture-Fit Assessment และ Behavioral-Based Interview ในกระบวนการสรรหา เพื่อให้ทราบถึงทัศนคติในการทำงานที่สอดคล้องกับค่านิยมตามวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทฯ

บริษัทฯ มีการเปิดรับสมัครงานเป็นการภายในผ่านกระบวนการ Internal Job Posting เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้สมัครงานที่สนใจ โดยสามารถติดต่อผ่านฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นธรรม นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาผ่านการมีประสบการณ์ตรงในการทำงาน เช่น การย้ายตำแหน่งเพื่อการเรียนรู้งานในสายงานข้างเคียงชั่วคราว (job rotation) หรือการเข้าร่วมโครงการที่มีลักษณะการทำงานแบบข้ามสายงาน (project assignment) หรือ การทำงานในบริษัทฯ ในเครือในต่างประเทศ เป็นต้น

เพื่อให้ได้มาซึ่งพนักงานที่มีศักยภาพสูงร่วมงานกับองค์กรและรักษาพนักงาน บริษัทฯ มีระบบการบริหารผลตอบแทนในระดับที่สามารถแข่งขันกับตลาดแรงงานในธุรกิจไฟฟ้าและมีความเป็นธรรม ทั้งด้านเงินเดือน สวัสดิการ โดยการขึ้นค่าตอบแทนจะอิงผลการประเมินการดำเนินงานของพนักงานรายปี อีกทั้งดำเนินการสำรวจเพื่อปรับปรุงการบริหารค่าตอบแทนอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ในตลาดแรงงาน โดยครอบคลุมอัตราค่าจ้างในธุรกิจเดียวกัน ดัชนีราคาผู้บริโภค และผลกระทบทางเศรษฐกิจที่มีผลกับค่าครองชีพ

บริษัทฯ ยึดหลัก 3 ประการ ในการบริหารงานด้านทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ หลักความเท่าเทียมกันของพนักงาน (Equitability) หลักการบริหารด้วยผลงาน (Performance Base) และหลักการบริหารและพัฒนาสมรรถนะขีดความสามารถ (Competency Base) โดยบริษัทฯ สนับสนุนการทำงานร่วมกันภายใต้ความหลากหลาย (Diversity) มาอย่างยาวนาน ทั้งด้านเชื้อชาติ ภาษา วัฒนธรรม อายุ และประเทศที่บริษัทฯ ดำเนินธุรกิจ เพื่อเสริมความแข็งแกร่งในการทำงานร่วมกัน และขับเคลื่อนนวัตกรรมของบริษัทฯ ให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน

การบริหารผลการปฏิบัติงานนั้นเป็นกระบวนการสำคัญที่มีผลต่อการผลักดันองค์กรให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่ได้กำหนดไว้ นับเป็นการเชื่อมโยงความต้องการขององค์กรไปสู่เป้าหมายการทำงานของพนักงานแต่ละบุคคล และเป็นเครื่องมือทางการบริหารที่จะทำให้ผู้บังคับบัญชาได้ทราบถึงผลการปฏิบัติงาน และสมรรถนะของแต่ละบุคคล รวมทั้งส่งเสริมการมีส่วนร่วมของผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานในการกำหนดเป้าหมายและตัวชี้วัดความสำเร็จของงาน (KPI) ร่วมกัน ทำให้เกิดความร่วมมือ ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จขององค์กรในที่สุด

การกำหนดระบบประเมินผลงานที่มีความชัดเจน เป็นรูปธรรม สามารถวัดและประเมินความสำเร็จของบุคคลได้จึงเป็นสิ่งจำเป็นและสื่อข้อความให้พนักงานทุกได้รับทราบและนำไปใช้เป็นหลักปฏิบัติในการทำงาน เช่น

• การกำหนดระบบตัวชี้วัดผลงานหลัก หรือ Key Performance Indicator (KPI) ที่มีความเป็นธรรม เพื่อบริหารผลงานไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมายของบริษัทฯ นอกจากนี้ บริษัทฯ ได้ปรับปรุงเกณฑ์การประเมินให้คะแนน KPI โดยแบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ KPI ตามผลงานหลัก (Work Base) คิดเป็นคะแนนร้อยละ 70 และ KPI จากการประเมินพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กร (Behavior Base) คิดเป็นคะแนนร้อยละ 30
• ปรับปรุงมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานให้มีแนวปฏิบัติเดียวกันทั้งองค์กร โดยกำหนดให้ตัวชี้วัดแต่ละตัวต้องมีเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างน้อย 1 เกณฑ์ จากจำนวน 4 เกณฑ์ ได้แก่ 1. เกณฑ์ด้านปริมาณ (Quantity) 2. เกณฑ์ด้านความก้าวหน้าของงานและเวลา (Progress and Time) 3. เกณฑ์ด้านการใช้งบประมาณ (Cost) 4. เกณฑ์ด้านความถูกต้องและคุณภาพงาน (Accuracy and Quality) พร้อมทั้งได้ทำการสื่อสารให้พนักงานรับทราบและเข้าใจถึงการปรับปรุงการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน
• กำหนดตัวชี้วัดที่นอกเหนือจากงานของตนเอง เช่น ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับทักษะการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชา โดยบริษัทฯ ได้กำหนดตัวชี้วัดความเป็นผู้นำ (Leadership KPI) ให้กับพนักงานระดับผู้จัดการฝ่ายขึ้นไป เพื่อให้ผู้จัดการฝ่ายได้ตระหนักว่า นอกจากการบริหารการทำงานในหน่วยงานแล้ว การเอาใจใส่และดูแลผู้ใต้บังคับบัญชายังเป็นส่วนหนึ่งที่จะช่วยพัฒนางานในหน่วยงานให้ดียิ่งขึ้น

ตัวแทนพนักงานมีส่วนร่วมในการเจรจาต่อรองกับบริษัทฯ เกี่ยวกับข้อตกลงที่ส่งผลกระทบต่อพนักงาน โดยร่วมประชุมคณะกรรมการสวัสดิการกับกลุ่มบ้านปูเป็นประจำทุกไตรมาส ในปีที่ผ่านมา บริษัทฯ ได้มีการปรับปรุงหลายเรื่องเกี่ยวกับสวัสดิการ การปรับปรุงระเบียบข้อบังคับที่มีผลต่อพนักงาน อาทิ

• จัดสวัสดิการที่นอกเหนือจากสวัสดิการพื้นฐาน บริการเพื่อดูแลพนักงานในองค์รวม อาทิ วัคซีนไข้หวัดใหญ่ประจำปี จัดหาการรับคำปรึกษาสุขภาพใจ (Relationflip Program) การปรึกษาแพทย์ออนไลน์ (Health at Work) การออกกำลังกายในรูปแบบ Virtual one-on-one บริการนวดบำบัดอาการ Office Syndrome หรือการพิจารณารายการสวัสดิการพิเศษ Flexible Benefits ให้มีความหลากหลายมากขึ้น
• การจัดทำ Workshop ในการปรับปรุงรูปแบบการทำงาน (Work anywhere) โดยได้ระดมความคิดเห็นจากผู้บริหารทุกฝ่าย เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีมงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
• จัดการสื่อสารเกี่ยวกับแนวปฏิบัติด้านแรงงานที่ดี อาทิ ตัวชี้วัดด้านการปฏิบัติด้านแรงงาน (Labor Practice Indicators) สิทธิมนุษยชน การพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) การดึงดูดและรักษาพนักงาน (Talent Attraction & Retention)

การดึงดูดผู้มีศักยภาพให้มาร่วมงาน และการรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรนับเป็นปัจจัยสำคัญที่สนับสนุนให้บริษัทฯ สามารถดำเนินกลยุทธ์ในการเติบโตและบรรจุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในระยะสั้นและระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจไฟฟ้าและพลังงาน ที่ต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติและประสบการณ์เฉพาะเจาะจงและเป็นที่ต้องการของตลาดแรงงาน บริษัทฯ มีกระบวนการดำเนินงาน ดังนี้

1) การวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ 
บริษัทฯ นำกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจของบริษัทฯ และผลการวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากรในด้านต่าง ๆ มาใช้เพื่อวางแผนกำลังคนในเชิงกลยุทธ์เพื่อให้สามารถวางแผนกำลังคนให้สนับสนุนการดำเนินงานในอนาคนได้อย่างพอเพียงและมีประสิทธิภาพ

หนึ่งในกลยุทธ์การวางแผนและบริหารกำลังพลขององค์กรให้เกิดการทำงานที่รวดเร็วและคล่องตัวคือ การพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ (Succession Planning and High Potential Management) ให้มีความต่อเนื่อง โดยคณะกรรมการพิจารณาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan Committee) จะพิจารณาคัดเลือก ทบทวน และติดตามการพัฒนาศักยภาพของผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งการรับพนักงานและผู้บริหารใหม่เข้ามาเสริมความพร้อมในการเติบโตตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ

2) การคัดเลือกและจ้างพนักงาน

ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ มีกระบวนสรรหาพนักงานได้ออกแบบตั้งแต่การกำหนดคุณสมบัติในการประกาศรับสมัครพนักงานอย่างชัดเจน มีการประเมินผลทั้งทางด้านความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ ใช้แบบทดสอบ Culture-Fit Assessment และ Behavioral-Based Interview ในกระบวนการสรรหา เพื่อให้ทราบถึงทัศนคติในการทำงานที่สอดคล้องกับค่านิยมตามวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทฯ

บริษัทฯ มีการเปิดรับสมัครงานเป็นการภายในผ่านกระบวนการ Internal Job Posting เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้สมัครงานที่สนใจ โดยสามารถติดต่อผ่านฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นธรรม นอกจากนี้ยังเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้และพัฒนาผ่านการมีประสบการณ์ตรงในการทำงาน เช่น การย้ายตำแหน่งเพื่อการเรียนรู้งานในสายงานข้างเคียงชั่วคราว (job rotation) หรือการเข้าร่วมโครงการที่มีลักษณะการทำงานแบบข้ามสายงาน (project assignment) หรือ การทำงานในบริษัทฯ ในเครือในต่างประเทศ เป็นต้น

เพื่อให้ได้มาซึ่งพนักงานที่มีศักยภาพสูงร่วมงานกับองค์กรและรักษาพนักงานให้คงอยู่กับองค์กร บริษัทฯ มีระบบการบริหารผลตอบแทนในระดับที่สามารถแข่งขันกับตลาดแรงงานในธุรกิจไฟฟ้าและมีความเป็นธรรม

3) การประเมินผลการดำเนินงานของพนักงาน

บริษัทฯ บริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (Performance Management) เพื่อสร้างความเป็นธรรม บริหารผลงานและค่าตอบแทนพนักงานไปในทิศทางเดียวกันกับเป้าหมายของบริษัทฯ โดยกำหนดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานทั่วทั้งองค์กรปีละ 2 ครั้ง องค์ประกอบของการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแบ่งออกเป็น 2 ส่วนที่สำคัญคือ

ส่วนที่ 1 : การประเมินตามระบบตัวชี้วัดผลงานหลักหรือ Key Performance Indicator (KPI) ซึ่งมุ่งเน้นในเรื่องงานเป็นสำคัญ คิดเป็นคะแนนร้อยละ 70 ของคะแนนรวมทั้งหมด

ส่วนที่ 2 : การประเมินพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมุ่งเน้นการสร้างพฤติกรรมที่สนับสนุนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและเหมาะสม คิดเป็นคะแนนร้อยละ 30 ของคะแนนรวมทั้งหมด

บริษัทฯ ยังได้กำหนด ตัวชี้วัดความเป็นผู้นำ (Leadership KPIs) ซึ่งรวมอยู่ใน KPIs ตามผลงานหลักของการประเมินผลการดำเนินงานผู้บริหารระดับกลางขึ้นไป โดยเป็นการประเมินทักษะความเป็นผู้นำและความเอาใจใส่ดูแลผู้ใต้บังคับบัญชาในสายงานที่รับผิดชอบ ซึ่ง KPI นี้จะถูกประเมินโดยผู้ใต้บังคับบัญชาลงไป 1 ขั้น

บริษัทฯ ยังได้เริ่มดำเนินระบบการประเมินแบบ 360 องศา โดยจัดให้มีระบบในขอความคิดเห็นในการดำเนินงานและพฤติกรรมของพนักงานทั้งจากผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อเป็นประโยชน์ในการพัฒนาตนเองของพนักงานโดยมีการรักษาความเป็นส่วนตัวของข้อมูลของพนักงานและผู้ให้ความเห็น

นอกจากการกำหนด KPIs รายปีแล้ว บริษัทฯ ได้กำหนดตัวชี้วัดระยะยาว (Long term KPIs) ที่นำไปใช้กับผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปในการชี้วัดความสำเร็จของแผนกลยุทธ์ 5 ปี ซึ่งประกอบด้วยตัวชี้วัดในการบรรลุตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ

4) สวัสดิการที่นอกเหนือจากสวัสดิการพื้นฐาน

เพื่อดูแลพนักงานในองค์รวม นอกเหนือจากการบริหารค่าจ้าง ค่าตอบแทนแล้ว บริษัทฯ ยังจัดให้มีสวัสดิการอื่นๆ อาทิ วัคซีนไข้หวัดใหญ่ประจำปี จัดหาการรับคำปรึกษาสุขภาพใจ (Psychiatrist Service) การปรึกษาแพทย์ออนไลน์ (Health at Work) การออกกำลังกายในรูปแบบเสมือนแบบตัวต่อตัว (Virtual one-onขone) บริการนวดบำบัดอาการออฟฟิศซินโดรม การพิจารณารายการสวัสดิการพิเศษ (Flexible Benefits) ให้มีความหลากหลายมากขึ้น การจัดให้มีการกายภาพและทำฟันที่สำนักงาน (On-site Physical Therapy & Dental Delivery) การทำแบบสำรวจสภาวะใจของพนักงาน (General Wellbeing & Psychosocial Assessment) เพื่อนำไปใช้ออกแบบกิจกรรมสำหรับพนักงานในปี 2567

5) การส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท ผ่าน Banpu Change Leader (BCL)

วัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท อยู่กับพนักงานของบริษัทฯ มานาน แต่การจะส่งเสริมและรักษาวัฒนธรรมขององค์กรให้มีอยู่ต่อไปนั้น มีความสำคัญมาก หากพนักงานที่เป็นพนักงานเก่าและพนักงานที่เข้าใหม่ มีความเข้าใจเรื่องวัฒนธรรมองค์กร และแสดงออกถึงพฤติกรรมที่เป็นค่านิยม 3 ประการ ได้แก่ ใจรัก (Passionate) สร้างสรรค์ (Innovative) และมุ่งมั่นยืนหยัด (Committed) เมื่อพนักงานที่อยู่ในประเทศต่างๆมีความรู้ ความเข้าใจ รวมถึงมีพฤติกรรมในการทำงานร่วมกัน โดยยึดหลักบ้านปู ฮาร์ท แล้ว พนักงานก็จะทำงานด้วยกันอย่างมีความสุขและมุ่งมั่นต่อผลงานขององค์กรโดยรวม ในการส่งเสริมการมีวัฒนธรรมองค์กรนั้นทางบริษัทฯ จัดให้มี Banpu Change Leader (BCL) คือ ตัวแทนพนักงานจากหน่วยงานต่างๆ ที่จะเป็นบุคคลต้นแบบของการมีบ้านปู ฮาร์ท ที่ชัดเจน โดย BCL เหล่านี้จะเป็นตัวกระตุ้นให้พนักงานในองค์กรมีบ้านปู ฮาร์ท และเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่จะช่วยผลักดันการมีส่วนร่วมในการทำกิจกรรมส่งเสริมการมีวัฒนธรรมองค์กรต่างๆและจะเป็นตัวแทนสร้างวัฒนธรรมองค์กรจากระดับปฏิบัติการสู่ระดับบริหาร

6) การพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง

ทุกปีหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์จะมีการปรึกษาพูดคุยกับหัวหน้าหน่วยงานต่างๆ เพื่อเป็นการพิจารณาคัดเลือกพนักงานที่มีผลการดำเนินงานที่โดดเด่น มีศักยภาพและมีพฤติกรรมสอดคล้องกับค่านิยมองค์กรอย่างต่อเนื่อง (Hi-Potential Employee Calibration) โดยจะเรียกพนักงานเหล่านี้ว่า HiPo ซึ่งเป็นพนักงานที่มีศักยภาพพร้อมที่จะรับการพัฒนาและเติบโตต่อไปในองค์กร บริษัทฯ จะมีการวางแผนเพื่อให้ความรู้ ฝึกประสบการณ์พนักงานเหล่านี้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตในหน้าที่การงานและเป็นผู้บริหารในอนาคต

7) ระบบการวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากร (People Analytic)

บริษัทฯ มีการเก็บข้อมูลและนำมาวิเคราะห์ในหลายมิติ อาทิ การวัดผลการดำเนินงานของพนักงาน การประเมินศักยภาพพนักงานและการพัฒนาเพื่อจัดทำเป็นระบบฐานข้อมูลพนักงานที่มีศักยภาพ (Talent Pool) คะแนนความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานในแต่ละพื้นที่และประเด็นที่ควรมีการปรับปรุงเพื่อรักษาพนักงาน โดยข้อมูลเหล่านี้สามารถนำไปใช้ในการการวางแผนกำลังคนเพื่อตอบสนองต่อความต้องการในอนาคต

8) การรับฟังความคิดเห็นพนักงานเพื่อการปรับปรุง

บริษัทฯ ดำเนินการรับฟังความคิดเห็นพนักงานเพื่อการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้เป็นองค์กรที่พนักงานต้องการทำงานด้วยในระยะยาว บริษัทฯ จัดให้มีช่องทางรับฟังความคิดเห็นในหลายรูปแบบ อาทิ การสำรวจความผูกพันองค์กร การจัดประชุมกลุ่มย่อย (focus group) เพื่อรับฟังข้อคิดเห็นในเชิงลึก

บริษัทฯ ดำเนินงานด้านการดึงดูดและรักษาพนักงานในหลายรูปแบบ อาทิ

• เผยแพร่ภาพลักษณ์องค์กรผ่านการนำเสนอวัฒนธรรมองค์กร บ้านปู ฮาร์ท ในช่องทางต่าง ๆ เช่น เฟสบุคแฟนเพจ เพื่อให้ผู้มีส่วนได้เสียเข้าใจหลักการทำงานของบ้านปูและดึงดูดผู้มีศักยภาพให้เข้ามาร่วมงานในบริษัทฯ
• จัดทำแผนและดำเนินโครงการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพสูง (High Potential Development Program: HiPo) อาทิ การจัดอบรมชุดทักษะที่จำเป็นในธุรกิจไฟฟ้า โดยมีความคืบหน้าในการอบรมในตำแหน่งที่สำคัญคิดเป็นร้อยละ 70
• ดำเนินโครงการพัฒนาศักภาพพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อเตรียมความพร้อมของพนักงานในการทำงานที่ท้าทายขึ้นในอนาคต ในปีที่ผ่านมาได้เริ่มโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำ (Leadership Pipeline Development) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไปในการบริหารคน บริหารงาน และสามารถเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ โดยผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ มีการประเมินสมรรถนะผู้นำ (leadership capability) และคุณลักษณะของผู้นำ (leadership characteristics) เพื่อให้มีความตระหนักรู้ถึงจุดแข็ง จุดที่ควรพัฒนา  ตลอดจนวางแผนการพัฒนาศักยภาพรายบุคคล (Individual Development Program: IDP) เพื่อเตรียมความพร้อมในการเป็นผู้นำในอนาคตทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ บริษัทฯ ยังเสริมสร้างและพัฒนาเพื่อเพิ่มขีดความสามารถของผู้นำในด้านความรู้เชิงธุรกิจ ทักษะการคิดวิเคราะห์ และทักษะการบริหารให้กับกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงผ่านกระบวนการพัฒนาในหลาย ๆ รูปแบบ เช่น การทำงานข้ามสายงาน (cross functional working) เสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานต่างประเทศ (cross country working) และการหมุนเวียนตำแหน่งงาน (job rotation) เป็นต้น โดยมีการติดตามความก้าวหน้าของแผนพัฒนาดังกล่าวเป็นประจำทุกไตรมาส
• Banpu Career Day 2023 บริษัทฯ ร่วมกับกลุ่มบ้านปู จัดการสื่อสารให้พนักงานเข้าใจเกี่ยวกับการวางเส้นทางอาชีพที่ประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลัก คือ เส้นทางการเติบโต (Career Path) เป้าหมายทางอาชีพ (Career Aspiration) และ การพัฒนาสายอาชีพ (Career Development) ผ่านการเข้าร่วมกิจกรรม “ออกแบบเส้นทางอาชีพด้วยตัวเอง” (Design Your Own Career Workshop) เพื่อให้พนักงานมีความรู้และความเข้าใจที่เพียงพอและได้ลองวางแผนการเติบโตของตนเองในทางอาชีพโดยพนักงานจะมีโอกาสทดลองออกแบบเส้นทางการเติบโตที่เหมาะสมกับเป้าหมายและวางแผนการพัฒนาตนเองตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ซึ่งนำไปสู่การสนทนากับหัวหน้างานเพื่อพัฒนาแผนก้าวแรกอีกครั้ง เพื่อให้เส้นทางอาชีพตรงกับวิสัยทัศน์และเป้าหมายขององค์กร

บริษัทฯ ได้นำผลสำรวจความคิดเห็นจากพนักงานในปี 2565 มาวิเคราะห์และค้นหาวิธีเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรมในปี 2566 โดยมีแนวทางการบริหารจัดการ ดังนี้

1. การบริหารจัดการพนักงานที่มีศักยภาพสูงในองค์กร

การทำงานที่รวดเร็วและคล่องตัวคือ การพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ (Succession Planning and High Potential Management) ให้มีความต่อเนื่องในการบริหางานตามทิศทางการเติบโตทางธุรกิจที่รวดเร็วของบ้านปู เพาเวอร์ โดยในปี 2566 บริษัทฯ ร่วมกับคณะกรรมการพิจารณาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan Committee) ได้พิจารณาคัดเลือก ทบทวน และติดตามการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่องพร้อมจัดทำ ติดตาม และประเมินผลการพัฒนาศักยภาพแบบรายบุคคล (Individual Development Program: IDP) ของผู้ที่ได้รับการคัดสรร รวมทั้งการรับพนักงานและผู้บริหารใหม่ ๆ เข้ามาเสริมความแข็งแกร่งในตำแหน่งสำคัญของทุกประเทศเพื่อทบทวนแผนการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่งให้เป็นไปตามกลยุทธ์ของบริษัทฯ อยู่เสมอ เพื่อรองรับการเติบโตและการขยายฐานธุรกิจไปต่างประเทศ ในปี 2566 บริษัทฯ ยังคงมุ่งเน้นโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำ (Leadership Pipeline Development) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารระดับกลางขึ้นไป ในการบริหารคนบริหารงาน และสามารถเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯมาอย่างต่อเนื่อง ผ่านการริเริ่มโครงการต่างๆ ได้แก่

• Banpu International Business Leader Program (IBLP) ซึ่งเป็นโครงการพัฒนากลุ่มผู้นำในทุกประเทศ (รุ่นแรก) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาและตรียมความพร้อมให้กับผู้นำและมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ที่ได้ปฏิบัติจริง (Action Learning) รวมถึงมีการจัดระบบ Mentor จากผู้บริหารระดับสูงภายในองค์กรให้กับผู้เข้าร่วมโปรแกรมทุกคน เพื่อสนับสนุนให้เกิดความพร้อมที่จะเติบโตในตำแหน่งงานที่สำคัญ
• Banpu Business Leaders Development Programซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเสริมความพร้อมของผู้บริหารในทุกประเทศด้านการบริหารคน บริหารงาน เป็นผู้นำในอนาคตของบริษัทฯ โดยจะต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ มีการประเมินสมรรถนะผู้นำ (Leadership Capability) และคุณลักษณะของผู้นำ (Leadership Characteristics) เพื่อให้มีความตระหนักรู้ถึงจุดแข็งและจุดที่ควรพัฒนา ตลอดจนวางแผนการพัฒนาศักยภาพรายบุคคล (Personalize Training Program) เพื่อเตรียมความพร้อมในการเป็นผู้นำในอนาคต

นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังเพิ่มขีดความสามารถของผู้นำในด้านความรู้เชิงธุรกิจ ทักษะการคิดวิเคราะห์และทักษะการบริหาร ให้กับกลุ่มผู้มีศักยภาพสูง ผ่านกระบวนการพัฒนาในหลายๆ รูปแบบ อาทิ การทำงานข้ามกลุ่มงาน (Cross Functional Working) เสริมสร้างประสบการณ์ในการทำงานต่างประเทศ (Cross Country Working) และการหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นต้น โดยจะดำเนินการติดตามความก้าวหน้าของแผนพัฒนาดังกล่าวทุกไตรมาส

2. การพัฒนาอาชีพและเติบโตในสายงาน 

บ้านปู เพาเวอร์ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร การแลกเปลี่ยนความรู้ ความชำนาญ และนวัตกรรมต่าง ๆ เกี่ยวกับการดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายไฟฟ้าอย่างยั่งยืน บริษัทฯ สนับสนุนและส่งเสริมการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learning) ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ประกอบกับการเรียนรู้ผ่านการทำงาน อีกทั้งยังยกระดับการพัฒนาบุคลากรแบบครบวงจรในทุกประเทศ เพื่อรองรับการเติบโตของกลุ่มธุรกิจบ้านปูในระยะยาว โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุกกระบวนการสำคัญ ตั้งแต่การสร้างกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพเพื่อรองรับการเติบโตขององค์กรในระดับนานาชาติ (Banpu Global Talent Pool) การวางแผนยุทธศาสตร์กำลังคน (Workforce Strategy) อย่างเป็นระบบในทั้งกลุ่มบริษัทฯ การออกแบบการเรียนรู้ให้เหมาะกับแต่ละธุรกิจและแต่ละตำแหน่งงานด้วยการออกแบบกระบวนการเรียนรู้แบบองค์รวม (Learning Solution Design) การพัฒนาศักยภาพรายบุคคล (Personalized Learning Program)ในตำแหน่งงานสำคัญอย่างเข้มข้น และการวัดผลการเรียนรู้ที่แม่นยำในด้านการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมใหม่และผลกระทบต่อธุรกิจด้วยการวัดผลเชิงประจักษ์ (Learning and Development Measurement)

ทั้งนี้ บริษัทฯ ยังคงสานต่อการออกแบบและพัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมสำหรับผู้บริหารและพนักงานในทุกระดับเพื่อส่งเสริมการเรียนรู้อยู่เสมอ ผ่านโครงการ Learning Application Project (LAP) ซึ่งส่งเสริมให้นำสิ่งที่เรียนรู้มาประยุกต์ใช้ในการทำงานจริงและต่อยอดการเรียนรู้นั้นด้วยกระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking Process) ซึ่งเน้น “คน” เป็นศูนย์กลางในการพัฒนาฝึกให้คิดสร้างสรรค์ คิดเชิงนวัตกรรม เพื่อมุ่งสร้างทักษะใหม่ที่จำเป็น (Reskill) เช่น ร่วมกับ Banpu Academy จัดตั้ชุมชนแห่งการเรียนรู้เกี่ยวกับการซื้อขายพลังงาน (Energy Trading Learning Community) เพื่อแบ่งปันความรู้และประสบการณ์ระหว่างพนักงานในกลุ่มบริษัทบ้านปูและพัฒนาทักษะเดิมให้แข็งแกร่ง (Upskill) เช่น ทักษะการเจรจาต่อรองและการบริหารจัดการโครงการและคู่สัญญาอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับทิศทางธุรกิจอย่างยั่งยืน อีกทั้งยังส่งเสริมความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัล (Digital Savvy) โดยเริ่มจากการเติมเต็มความรู้ความสามารถจาหหลักสูตรเทคนิคด้านการวิเคราะห์ข้อมูล (Data-Driven Citizen Program) ซึ่งใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงลึกในการนำทิศทางการขับเคลื่อนองค์กรท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยเทคโนโลยี เพื่อสร้างประโยชน์ให้แก่องค์กรและสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้พนักงานได้มีเวทีในการลองคิดลองทำโครงการโดยมีชุมชนแห่งการเรียนรู้ช่วยสนับสนุนและแบ่งปันประสบการณ์ และถ่ายทอดความรู้และเทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างไม่มีที่สิ้นสุด ทั้งนี้พนักงานได้เป็นศูนย์กลางแห่งการเรียนรู้ และเลือกรูปแบบการเรียนรู้ได้เองเพื่อเข้าถึงทักษะต่างๆ อย่างมีประสิทธิภาพ

บ้านปู เพาเวอร์ เห็นความสำคัญของการเพิ่มความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับพนักงาน พนักงานกับผู้บริหาร และพนักงานกับองค์กร รวมทั้งการส่งเสริมการทำงานร่วมกันเป็นทีมและความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน จึงได้จัดกิจกรรม Banpu Power Outing ประจำปี 2566 ระหว่างวันที่ 23-24 มีนาคม 2566 ที่โรงแรมฮาร์ดร็อค พัทยา ม ผู้เข้าร่วมจำนวน 35 คน ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหาร พนักงาน และที่ปรึกษาของบริษัท บ้านปู เพาเวอร์ในประเทศไทย และได้แบ่งพนักงานเป็นกลุ่มเพื่อทำกิจกรรมส่งเสริมการทำงานเป็นทีมที่ได้รับการออกแบบมา เพื่อให้สมาชิกในทีมได้มีโอกาสทำงานร่วมกัน การคิดวางแผนกลยุทธ์ การหาหัวหน้าทีม การวางแผน การนำเสนอผลงาน เป็นต้น นอกจากนี้ยังได้ให้พนักงานได้ฝึกการแสดงความคิดเห็นเชิงสร้างสรรค์ (constructive and positive feedback) รวมทั้งสรุปกิจกรรมที่ได้ทำมาทั้งหมดด้วยการวาดภาพองค์กรในฝัน เพื่อให้พนักงานได้ฝึกการคิด วางแผน และปฏิบัติงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์
จากการจัดกิจกรรมในครั้งนี้ ผลการประเมินความพึงพอใจที่ 4/5 คะแนนโดยรวม ซึ่งหน่วยงานที่เกี่ยวข้องจะนำไปออกแบบแผนกิจกรรมเพื่อการพัฒนาความสัมพันธ์ในกลุ่มพนักงานและการเข้าใจเรื่องทิศทางธุรกิจต่อไปในอนาคต